Точка опоры

Поэтому, на наш взгляд, говорить о стабильности бизнеса в Украине можно в том случае, если этот бизнес характеризуется так:

• «возраст» более 10 лет (что более чем достойно, учитывая всего 15-летнюю историю предпринимательства в независимой Украине);
• восходящий тренд результатовхозяйствования за указанный период (за исключением системных кризисов - e.g. 1998 г.), эволюционный переход от одной стадии жизненного цикла к следующей, совершенствование организационной структуры управления;
• устойчивая репутация (отсутствие публичных конфликтов с участием компании);
• способность к опережающему реагированию на вызовы внешней среды.

Сегодня, когда этап первичного накопления капитала уже в основном пройден и сформирована структура конкурентных рынков, такие бизнесы есть во всех отраслях. И их главная задача — обеспечить себе устойчивое развитие в будущем.

ВОЗРАСТНЫЕ БОЛЕЗНИ

Вполне естественно, что переход от одного этапа развития компании к другому порождает предпосылки возникновения различных угроз собственному существованию. То, что вчера было плюсом, сегодня может стать минусом и вообще смертельной болезнью.
Задача руководителя — удерживать компанию на стадии процветания, регулярно обновлять и вовремя омолаживать ее.
Чтобы эффективно противодействовать опасностям, необходимо в любой момент отчетливо представлять, на какой стадии развития находится компания (то есть уметь диагностировать) и что необходимо предпринять, чтобы вывести ее из критического состояния. Возможно, пора вводить ограничения и прописывать процедуры (если слишком бурно развивающийся бизнес перестал быть управляемым), а может быть, необходимо противодействовать окостенению и бюрократизации (если за внедренными процедурами потерялось общее видение, и форма вытеснила содержание). Но независимо от этого необходимо всегда оперативно реагировать на внешнюю среду и ее вызовы и изменения. Реакция компании на предложения рынка не должна быть «для галочки» - необходимы продуманные ответы на изменения жизненных реалий.

ИЗ ПЕРЕЖИТОГО

Какие испытания уготованы бизнесу, со стопроцентной га­рантией не сможет предсказать никто. В развитии каждой компании бывают переломные моменты, из которых либо выходят победителем, либо навсегда должны кануть в Лету. Естественно, для выхода из критических ситуаций лучше использовать чужой опыт, хотя зачастую перенести «под копирку» чьи-то наработки невозможно. Но главное — уловить суть правильного решения и суметь выработать собственное.
Рассмотрим три примера из жизни компании «БогМарк-Украина»: две ситуации мы уже пережили, третью еще предстоит преодолеть.
Компания как поставщик шприцев росла вместе с рынком, формируя его нынешнюю структуру. Первому появлению продукции завода «BogMark» в Украине способствовал товарный дефицит на одноразовые шприцы. О том, что трехкомпонентные шприцы этой марки, по сути, являются новой товарной категорией (усовершенствованная конструкция, обеспечивающая практически безболезненный укол без осложнений, качественное исполнение) на рынке Украины, никто, в том числе и сама компания, не задумывался. Рынок бурно развивался и не был дифференцирован, на нем продавались безымянные для потребителя «одноразовые» шприцы. И, конечно же, не было понимания, что шприцы трех- и двухкомпонентные — это разные товары, которые соотносятся между собой как цветной и черно-белый телевизор и являются разными ступенями «эволюции шприца». При этом себестоимость трехкомпонентных шприцев была и остается выше устаревших двухкомпонентных аналогов.
Первую серьезную угрозу стабильности компания ощутила в 1997 году. Рынок насытился относительно дешевыми двухкомпонентными шприцами, а время для более дорогих трехкомпонентных еще не пришло. Для поставщиков такой продукции это означало уход с рынка. Однако мы как акционеры польского завода не могли терять украинский рынок, поэтому было необходимо найти новую модель устойчивого развития. Пришлось изменить принципы продвижения продукции. Было принято решение продавать не одноразовые шприцы, а «незаметный укол», то есть брендировать товар, пропагандируя его функциональные преимущества. Это решение повлекло за собой изменение и системы дистрибьюции и организации бизнеса — компания выросла в одного из крупных операторов оптового сегмента рынка, шприцы же продвигались с помощью популярного в то время бартера. Таким образом, удалось не только найти своего потребителя, но и долгое время оставаться единственным поставщиком трехкомпонентных шприцев на украинский рынок.

Вторая угроза для шприцев ТМ «BogMark» в Украине была связана с государственным регулированием рынка «по просьбе» отечественного производителя. В 1998 году у одного из украинских производителей шприцев появились новые акционеры — некая финансово-промышленная группа. В результате к 2001 году была разработана система мер для «защиты» национального производителя, одна из которых поставила крест на многих компаниях-импортерах. Было введено квотирование ввоза шприцев по признакам «страна происхождения» и «объем шприца». Квота была введена на ввоз шприцев самых востребованных объемов, независимо от того, двух- это или трехкомпонентные шприцы (хотя трехкомпонентные из-за отсутствия технологических возможностей отечественный завод не производит до сих пор). Таким образом, закрытие украинского рынка для ТМ «BogMark», эмбарго на импорт, как минимум, на следующие четыре года фактически хоронило бизнес.
Чтобы нейтрализовать новую угрозу, мы предприняли следующие шаги. Поскольку квотировался ввоз шприцев определенного объема (5, 10, 20 мл), пришлось шприцы «переназвать» и ввести новые объемы (6, 11, 22 мл). Таким образом, нарисовав дополнительную черточку на цилиндре шприца, удалось вывести шприцы из условий «коридора квотирования». Достаточно простое для производства решение обернулось кропотливой работой по организации сбыта — это и длительная процедура перерегистрации, и подготовка покупателей к новым объемам. Следует отметить, что решение, найденное в предыдущей ситуации — брендировать товар, — помогло противостоять и новой угрозе (видя нестандартный шприц, покупатель реагировал на имя «BogMark»). К счастью, преодоление этих преград все-таки стало для компании лишь вопросом времени, хотя и потребовало немалых усилий.

Третья опасная для бизнеса ситуация — это ситуация, в которой компания находится сейчас. Когда Министерство экономики ввело упомянутое выше квотирование, ввоз шприцев из развитых европейских стран и России был ограничен. Тем самым государство фактически стимулировало стремительное развитие импорта из стран Азии, количество регистрируемых производителей увеличивается с каждым днем.
Причем китайские товары, в том числе и шприцы, приходят на украинский рынок на плечах украинских бизнесменов, которые усматривают в этом варианте возможность высокорентабельного бизнеса. Задача многих отечественных бизнесменов — найти в Китае товар, аналогичный тому, который успешно реализуется в Украине, но закупить его по максимально низкой цене. Зачастую они и находят то, что ищут — самое дешевое и соответствующего «качества». Закрывая глаза на качество, такие бизнесмены осознанно спекулируют на потребительском спросе и нехватке знаний у потребителей. К примеру, покупатель осведомлен, что трехкомпонентный шприц превосходит по своим характеристикам двухкомпонентный, но не всегда обращает внимание на страну-производитель. А купив некачественный товар, ставит крест на всей товарной категории.
Сегодня объем продаж «китайцев» даже нельзя посчитать — они пока настолько малы, что находятся в рамках статистической погрешности, а средний срок жизни азиатского шприца в оптовых предложениях — один год. Но что будет завтра?
Ведь, с другой стороны, Китай, без сомнения, может производить гораздо более качественный товар. Конечно, по более высокой цене, но все равно ниже европейской. И тогда товары из Поднебесной могут составить серьезную конкуренцию европейскому товару, в том числе и шприцам. И это будет совершенно новый вызов для всех европейских компаний...
Мы следим за развитием «китайской» ситуации, у нас есть варианты реагирования, хотя нет универсального решения. Но знаем точно — потребитель высококачественного товара найдется всегда, поэтому наша продукция останется востребованной, даже если все шприцы на прилавках сменят «гражданство». Ведь устойчивое развитие — это развитие, которое осуществляется планомерно и стратегически обоснованно, а эти два условия мы стараемся скрупулезно соблюдать.

Таблица. Три вызова - три ответа

Опубликовано: «Фармацевт ПРАКТИК REVIEW», сентябрь 2007.