Премиальная мотивация

ПРЕМИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

     Основные правила годового премирования сотрудников компании

     ЕЛЕНА ФИЛАТОВА, HR-консультант компании 4 Service ТМ

     Система материальной и нематериальной мотивации в разных компаниях базируется на нескольких основных принципах. Знание этих принципов позволит CFO не только решить, кого наградить в собственном департаменте, но и принять участие в разработке политики мотивации для всей компании. Этот шаг в конечном итоге позволит укрепить контроль над денежными потоками.

     ДАЖЕ В НЕБОЛЬШОЙ КОМПАНИИ есть возможности для внедрения продуманной и многоплановой системы мотивации. И когда подведены первые итоги года, возникает следующий вопрос: на каких основаниях выплачивать премии персоналу. На практике система материальной и нематериальной мотивации в разных компаниях базируется на трех основных принципах. Иногда все три принципа реализованы, иногда — только один, который становится во главу угла, и на его основе строится вся система

     Принцип первый: мотивация по потребности персонала

     Некоторые работодатели регулярно проводят опросы персонала и выявляют основные стимулы для категорий и групп персонала. Зачастую это финансовое вознаграждение, социальный пакет (страховка, мобильная связь, автомобиль и др.), возможность карьерного или профессионального роста и прочие поощрения. Есть уже ставший хрестоматийным пример, когда рабочих на заводе мотивировали бонусами за перевыполнение плана. Однако и план не выполнялся, и текучесть кадров была высокой, то есть мотивация не работала. После проведенного опроса и исследования выяснилось, что большинство рабочих этого цеха — предпенсионного возраста, а значит, главное для них — «белая» зарплата, дающая возможность получить через несколько лет адекватную пенсию. Получается, что исследование ожиданий персонала и восприятия мотивационных стимулов уместно в любой компании, где есть для этого ресурс и готовность изменить систему мотивации по результатам опроса. Опрос ради опроса ценности не имеет и даже является демотивацией, ведь персонал по итогам такого опроса всегда ждет, что его мнение будет учтено и в компании произойдут позитивные изменения.

     Принцип второй: мотивация как стимулирование выполнения целей компании, выраженных в критериях эффективности (KPI)

     Это путь прагматичных компаний, формулирующих цели и мотивирующих персонал результатами их достижения. Непрагматичной может быть компания с незрелым или стихийным менеджментом, каких на украинском рынке в отличие от западного предостаточно. Не во всех компаниях присутствует стратегическое планирование, целеполагание. Тем более тяжело преобразовать цели компании в конкретные целевые показатели для сотрудников. Этот путь требует серьезных временных, людских и денежных затрат. Поэтому во многих компаниях используют более простой путь — оплату по результату на основе план/факт-анализа.

     Принцип третий: мотивация по компетенциям
     Этот принцип часто используется наравне с мотивацией по целям, так как одновременно с целями определяются ключевые компетенции персонала, необходимые для достижения целей. На основе оценки персонала определяется уровень развития компетенций и уровень вознаграждения. Компетенции могут быть различными, например, инновационность, работа в команде, лидерство, планирование и др. Работа по составлению компетенций — ответственный и затратный процесс (время, людской ресурс), но результат позволяет выделить четкие критерии не только для оценки и мотивации, но и при подборе персонала, в построении корпоративной культуры.
     Альтернативные принципы
     Иногда встречаются альтернативные принципы, основанные на специфике бизнеса. Они касаются, прежде всего, предприятий, остро нуждающихся в лояльном персонале. Например, консультационный бизнес, высокоинтеллектуальные сферы, журналистика. Таким компаниям для подготовки сотрудника понадобятся годы, поскольку на рынке труда, как правило, существует острый дефицит квалифицированных специалистов. В этих случаях поощряют лояльность и стаж работы сотрудника, например, премией за выслугу лет.

     Если справедливо присудить бонусы,  то польза будет для всей организации, а каждый сотрудник  сможет повышать свою результативность и развиваться.

     Основные правила годового премирования
     1. Если цели и задачи года выполнены, то премии следует выплатить.
     В конце года все сотрудники ожидают от компании премий, бонусов и подарков. В этом случае могут использоваться принципы достижения целей, выполнения планов. Для подсчета можно использовать нелинейную шкалу: премия выплачивается в размере 100% при достижении целей на 90% и выше; в размере 50% — при достижении целей на 80%; не выплачивается при достижении целей на 70% и меньше. При этом бонус может равняться фиксированной сумме, например, 2 и более оклада. Для сотрудников топ-уровня бонусы выше, причем их можно выплачивать в несколько этапов, к примеру, в декабре и марте, так как не все компании могут спланировать выплату крупных сумм в конце года.
     Некоторые компании просто присуждают премии в конце года (традиционная 13-я зарплата).      Время выплат каждая компания определяет исходя из собственных возможностей. Конечно, многим предприятиям нужно ожидать подведения итогов за год, но большинство сотрудников рассчитывают на подарки и премии перед Новым годом, а не после него. Поиск решения находится в области финансового планирования и прогноза результата.
     Если лидер организации/департамента — прагматик, человек, ориентированный на результат, а не на отношения, к тому же у компании четко определены цели, то нематериальная мотивация может быть реализована путем упоминания достижений сотрудника в корпоративной газете, а может и вовсе отсутствовать. Если лидер и эйчар работают в креативном бизнесе, ориентированы на партнерские взаимоотношения, то палитра инструментов будет иной — от конкурсов до пятничных пивных вечеринок.
     2.        Четко донести критерии выплаты премий.
Если компания планирует различные выплаты только отдельным сотрудникам, то руководители должны понятно и доступно объяснить, по каким принципам распределяются премии. Иначе есть вероятность обид и непонимания персоналом данных бонусов. В этом случае важна прозрачность начисления и адекватная коммуникация.
     3.        Критерии должны быть актуальными для компании, то есть компания должна поощрять именно то, что ей важно на данном этапе развития.
     В последнее время достаточно часто используются сложные мотивационные схемы. Например, зарплата сотрудника финансового департамента состоит из ставки и переменной части. Переменная часть определяется на основание критериев эффективности. Например, можно выделить три главные характеристики, по которым будут премировать работников финансового департамента: своевременность выполнения работы, размер штрафов и налоговых отчислений, фиксация всех документов в программном комплексе. Могут быть также критерии, наиболее актуальные для компании на момент развития, скажем, своевременная отчетность, оптимизация затрат, внедрение специальных программ, точность бюджетного планирования, cash flow, процент по кредиту и другие.

     4. Не забывайте о нематериальной составляющей.

     Нематериальная мотивация используется наравне с материальной составляющей. При этом термин «нематериальная» относителен, поскольку для осуществления данного вида мотивации тоже нужны средства. Часто критериями получения нематериальной мотивации служит также достижение целей или завершение каких-либо проектных задач. Например, по результатам года сотрудник выполнил большой объем работы, получил бонус за достижение целей, а в качестве подарка — оплаченную поездку с семьей в теплую страну. Такое комбинирование позволит сделать вознаграждение более запоминающимся, обеспечит сотруднику поддержку семьи, а значит, достигнет цели по мотивированию его к дальнейшей работе.
     Иногда нематериальная мотивация не связывается с конкретными достижениями: ее цель — внедрение ценностей в организации, построение корпоративной культуры, PR и коммуникации (например, корпоративная газета, в которой регулярно рассказывается о достижениях сотрудников), создание доброжелательной и интересной атмосферы (скажем, звания, номинации, корпоративные мероприятия и проч.), создание условий для развития сотрудников (учебный центр в организации, система обучения и развития).

     Создавая систему премирования, стоит ориентироваться не на решение возникшей сиюминутной проблемы компании, а на учет определенных тенденций в будещем и на предупреждений разного рода проблем

     &.ФИНАНСИСТ опросил руководителей нескольких компаний с целью выяснить, какие системы премирования применяются ими на практике, определить их сильные и слабые стороны.

     Как только система начисления премии начинает усложняться, возникает проблема

     ДМИТРИЙ ПОЗИГУН, финансовый директор  ОАО «ИнтерХим»:
— Есть два пути мотивации сотрудников: либо кнут, либо пряник. Поскольку кнутом мы пользуемся редко, пряником в нашем случае является премирование сотрудников. Мы считаем целесообразным комбинировать несколько вариантов премирования сотрудников. Первый вариант — премия за выполнение или перевыполнение плановых показателей. Это ежемесячная премия. Если в целом завод выполняет план, то сотрудники получают премию. Что касается процента от перевыполнения плана, то такая премия выплачивается по результатам личных достижений каждого сотрудника. Человеком, определяющим размер подобной премии, является заведующий отделом или лаборатории. При оценке премиальных объемов устанавливалась минимальная результативность. В этом случае при результативности ниже минимальной работа считается неэффективной, поэтому сотрудник остается без премии. Оставшийся в таком случае премиальный объем распределяется между сотрудниками пропорционально их общему вкладу в выполнение плана. Если это невозможно (у всех минимальная результативность), то премия аккумулируется и может быть выплачена по итогам выполнения полугодового или годового планов. Главное, что общая сумма премии не уменьшается и не может быть использована на другие нужды.
     Второй вариант — премия за выслугу лет, или 13-я зарплата. Эта премия выплачивается один раз в год. На нашем предприятии она появилась сравнительно недавно, поскольку потребность в ней возникла со временем. После того как предприятие просуществовало больше пяти лет, стало понятно, что сотрудник, проработавший достаточно продолжительное время с момента образования ОАО «ИнтерХим», заслуживает поощрения за лояльность, которая, без сомнения, выгодна предприятию. Вопрос по введению 13-й зарплаты обсуждался очень долго. Она немного трансформировалась и на данный момент выплачивается как премия за выслугу лет. Не меньше споров вызвал вопрос относительно того, сколько процентов необходимо выплачивать. Сумма 13-й зарплаты определяется количеством лет, проработанных сотрудником в компании. Существует определенная градация: 1; 3; 5, 7, 10, 12, 15 лет. Сотрудник, попавший в один из интервалов, получает соответственно четверть оклада, половину, 75% и так далее — за каждый период дополнительная оплата.
     Третий вариант — премия за достижение человеком определенного возраста. На нашем предприятии по достижении сотрудником пенсионного возраста (начиная с 55 лет) каждые пять лет выплачивается определенная сумма.
     Для «полевых» сотрудников существует совершенно другая система премирования. Она обычная: премия рассчитывается исходя из данных по объему реализации и процента выполнения плана.
     На нашем предприятии премия в основном имеет денежное выражение, хотя под Новый год практикуется также розыгрыш ценных призов. Максимальный размер премии составлял 1,5-2,5 оклада.
     Система премирования, существующая на данный момент в ОАО «ИнтерХим», работает всего на 50%. Дело в том, что человек со временем привыкает, и система перестает его мотивировать на новые достижения. Есть и другие недостатки: премию за выполнение плана мы усредняем по общему результату на предприятии. Условно говоря, может возникнуть ситуация, когда человек, который хоть и находился в отпуске либо некоторое время на больничном, тем не менее формально премию получит. Но, на мой взгляд, идеальной системы премирования не существует. Премия остается настоящей мотивирующей силой, если система ее выплаты постоянно совершенствуется. Сотрудник должен чувствовать, что руководство предприятия постоянно заботится не только о том, чтобы индексировалась зарплата, но и увеличивалась премия. Кроме того, изменяются плановые показатели, растет производительность труда, соответственно требуются изменения и в подходах к начислению премии. У нас в среднем раз в три года система пересматривается, вводятся новые подходы к премированию сотрудников. Источниками подобных нововведений являются книги, опыт других фармацевтических компаний. Но далеко не все они работают. Мы пробовали внедрять некоторые новейшие разработки, но как только системы начисления премии начинали усложняться, возникала проблема. Если сотрудник, которому начисляют подобную премию, сам не может разобраться, за что и сколько ему платят, это неработающая система премирования, которая не способна мотивировать труд человека. Чем проще система премирования, чем она понятнее человеку, который получает эту премию, тем лучше такая система работает. Поэтому ноу-хау — хорошо, но далеко не всегда. А то, что проверено годами, действительно хорошо работает.

     ПРЕМИЯ ОСТАЕТСЯ  НАСТОЯЩЕЙ МОТИВИРУЮЩЕЙ  СИЛОЙ,  ЕСЛИ  СИСТЕМА ЕЕ  ВЫПЛАТЫ  ПОСТОЯННО  СОВЕРШЕНСТВУЕТСЯ

     Выбирая принцип премирования, мы старались избегать однофакторности этого процесса и комплексно подходить к данному вопросу
     ВИКТОР ФЕДОРОВСКИЙ, владелец ТМ «Экстрем  Стайл», президент группы компаний «Экстрем  Стайл»

     — Система премирования сотрудников в целом очень важный управленческий инструмент. Следует учитывать, что она разрабатывается с учетом получения желаемого результата на выходе любой компанией, для которой квалифицированные кадры, мотивированные на достижение определенных целей, — основная ценность. Если для компании приоритетом является качество выполняемой работы, то премируются сотрудники, наиболее качественно выполняющие свои обязанности. Если же приоритетом является генерация креативных идей, тогда премии получают те, кто сумел разработать максимум уникальных предложений. В нашей ситуации формирование стимулирующих выплат направлено на увеличение уровня и качественного осуществления продаж. Поскольку товары сети магазинов «Экстрем Стайл» являются технологичной продукцией, а также в силу того, что одним из решающих факторов при покупке считается качество и грамотность обслуживания, мы стимулируем продавцов к детальному изучению всех категорий товаров независимо от того, в каком отделе они работают. Эти знания непросты, поэтому сотрудники, демонстрирующие лучшие результаты при тестировании на знание товаров и их особенностей, получают дополнительную прибавку к своей заработной плате. Это также помогает решать вопросы дисциплинарного характера.
     Создавая определенную систему премирования в нашей компании, мы ориентировались не на решение возникшей сиюминутной проблемы, а на учет определенных тенденций в будущем и предотвращение разного рода проблем, точнее сказать, на их предупреждение. Выбирая принцип премирования, старались избегать однофакторности этого процесса и комплексно подходить к данному вопросу. Вводя систему премирования, принимались в расчет решение сразу нескольких задач.
     Сумма премии начисляется с учетом четких функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники определенных отделов в нашей компании: за качественное их выполнение. Исходя из этого система начислений премии не может быть одинаковой для всех сотрудников. Премирование по итогам года не есть обязательным для всех. Премиальные выплаты получают сотрудники, у которых достижения результатов максимально соответствуют поставленным задачам без потери качества выполняемой работы. Все это должно быть подтверждено отнюдь не субъективными суждениями руководства на определенных уровнях, а количественными показателями.
     Я считаю, что идеальной системы премирования не существует, так как в данном случае мы имеем дело с особым ресурсом — людским. Несмотря на то, что у каждого человека есть свои личностные и профессиональные характеристики, очень сложно определить идеальную систему премирования исходя из его индивидуальных особенностей. Важно помнить, что люди, а именно кадры — не товар, не оборудование и не выставочная площадь, которые можно купить.

     Необходимо озвучивать сотрудникам, по каким критериям они могут быть ЛИШЕНЫ  ОПРЕДЕЛЕННЫХ ВЫПЛАТ, ВЕДЬ ДАЖЕ  САМЫЙ  ОТВЕТСТВЕННЫЙ ПЕРСОНАЛ ИНОГДА ИМЕЕТ СВОЙСТВО РАССЛАБЛЯТЬСЯ

     Нельзя допустить, чтобы премия из мотивационного фактора превратилась в постоянную часть зарплаты
     АНАТОЛИЙ ПОДОРОЖНЫЙ, генеральный директор ООО «БогМарк-Украина»
     — Премирование — один из факторов стимулирования и повышения эффективности работы. В отличие от зарплаты (и соцпакета), премия не гарантирована, нельзя допустить, чтобы она из мотивационного фактора превратилась в постоянную часть зарплаты. Для эффективного выполнения своей роли премирование должно быть разнообразным и гибким. Премироваться должна деятельность сотрудников, которая принесла компании дополнительную прибыль. При этом сама система организации труда, система управления должна позволять сотруднику самостоятельно выбирать, «где и в каком направлении копать».
     В качестве примера могу привести такой случай. Сотрудник отдела планирования поставок успешно выполняет план продаж. Но проанализировав, как дистрибьютор осуществляет распределение товара по своим региональным складам в динамике, обнаружил регулярно возникающие нулевые остатки.
     Что делает сотрудник отдела продаж?

     Как результат, объемы продаж товара дистрибьютором увеличиваются, компа­ния получает дополнительную прибыль. Сотрудник сам нашел дополнительное задание, решил проблему, а предприятие получило экономический эффект. После этого (к примеру, в конце года) он был премирован в размере определенного про­цента от незапланированного роста объ­ема продаж.

     Каждая компания должна выбирать ИНСТРУМЕНТЫ  И   МОТИВАЦИОННЫЕ  СХЕМЫ, ОПИРАЯСЬ  НА СТАНДАРТЫ  ОТРАСЛИ, ТЕНДЕНЦИИ   РЫНКА ТРУДА В  ОТРАСЛИ И   ЦЕННОСТИ   САМОЙ   КОМПАНИИ,  ЕЕ ЛИДЕРОВ
     Мы намеренно создали ситуацию, когда фиксированные оклады достаточно высоки и сотрудники не ждут премии как манны небесной
     ЮЛИЯ ПЛИЕВА, партнер, генеральный директор «Apple Consulting»  

     С целью снизить элемент субъективизма с 2005 г. дважды в год мы проводим опрос сотрудников компании, включающий несколько блоков вопросов.
     В первый блок входят вопросы, цель которых — получить информацию о тех проектах, где человек участвовал, какие новые знания он получил в результате, что для него было интересно в этих проектах. Таким образом, мы систематизируем знания самого человека: что он взял из проекта и что дал лично от себя. Соответственно информацию получает человек, обрабатывающий эту анкету.
     Второй блок вопросов содержит информацию о том, чего человеку не хватило для успешной реализации проекта. Здесь может быть масса вариантов: недостаточное вовлечение руководителя проекта, нехватка знаний в определенной области и т.п. Данный блок вопросов дает нам информацию о том, над чем впоследствии человеку придется поработать, какое дополнительное обучение ему необходимо пройти.
     Последний блок дает информацию о том, как в будущем человек представляет развитие своей карьеры: видит ли он себя в рамках этой же практики или совершенно в другой ипостаси. К примеру, на сегодняшний день это финансовый консультант, а видит он себя в будущем консультантом по маркетингу, к тому же в другой компании. Также в этом блоке есть вопрос о том, кем себя видит человек по истечении определенного времени, что позволяет нам определить амбиции наших сотрудников.
     Анализируют эти анкеты руководитель компании и человек, отвечающий за персонал, посредством совместной обработки ответов и обсуждения результатов такого опроса. В итоге мы получаем довольно четкую картину: уровня полученных сотрудником знаний и навыков; чего ему не хватило для достижения поставленных целей в проекте; как он видит развитие своей карьеры; насколько удовлетворен уровнем коммуникаций внутри компании; текущим уровнем своих доходов. Мы также интересуемся у сотрудников, какой из дополнительных материальных стимулов им важен. В свое время для меня было открытием, что среди предложенных элементов соцпакета (в частности, медстраховка, абонемент в тренажерный зал) сотрудники нашей компании отдали предпочтение беспроцентному кредиту. Это говорит о том, что сейчас для людей более актуальным есть вопрос покупки недвижимости, машины. Упомянутый опрос дает нам понимание, в какие сферы материального стимулирования направлять свои усилия.
     Поскольку мы проводим такие опросы каждые полгода, очень интересно наблюдать за изменением точки зрения наших сотрудников за это время. Помимо этого, опрос дает нам информацию об уровне коммуникаций между отдельными сотрудниками, между подразделениями компании. По результатам опроса делаются определенные выводы, принимаются решения и внедряются усовершенствования.
     Хочу отметить, что консультанты в нашей компании получают достаточно хорошую фиксированную зарплату, которая не зависит от того, есть на данный момент проект или нет. Мы не работаем с фрилансерами, ориентируемся на штатный состав, а значит, должны гарантировать команде финансовую стабильность. У нас намеренно создана ситуация, когда фиксированные оклады достаточно высокие, и сотрудники в отличие от ряда других бизнесов (особенно торговли) не ждут премии как манны небесной. Кроме того, существуют определенные бонусы за реализацию консалтинговых проектов. Они, как правило, выплачиваются по окончании проекта, в случае если весь комплекс работ выполнен своевременно и на высоком уровне. Последний фактор оценивается, во-первых, восприятием клиента, а во-вторых, применяется внутренняя оценка руководителем соответствующей практики с привлечением руководства компании. В этом случае консультант получает бонус в размере 100% зарплаты — в основном за трехмесячный реализованный проект. Если проект более длительный, это может быть двойная выплата. Руководители проектов получают доплату за руководство проектом. Руководители практик в свою очередь получают процент от прибыли «своей» практики, что позволяет заинтересовать их в результатах работы.
     За год консультант может получить от 14 до 16 месячных заработных плат. Считаю, что необходимо также озвучивать сотрудникам, по каким критериям они могут быть лишены определенных выплат, ведь даже самый ответственный персонал иногда имеет свойство расслабляться.
     Опубликовано: Журнал «Финансист», №1, январь 2008